Organisation

Organisationsmæssigt har vi valgt at lade Fremtidens Kontor afspejle fremtidens verden. Vi mener ikke, at verdenen med klare grænser for, hvad vi kan fortage os på bestemte tidspunkter og steder, eksisterer længere.

Tilbage står vi med en verden, hvor det er muligt at kommunikere hvor som helst og når som helst, ”The Anytime, Anywhere Office”. Dette har haft og vil fortsætte med at have konsekvenser for den måde, virksomheder drives, og derved de forhold medarbejdere skal forholde sig til.

Fordi muligheden for at arbejde nu er tilstede 24 timer i døgnet og ikke blot fra arbejdspladsen, men også hjemme og mange andre steder, er linjerne mellem det professionelle og private flydende som aldrig før.

Vi mener, at det er essentielt for fremtidens virksomheder at anerkende og reagere på denne virkelighed, men også at anerkende, at medarbejderne har et ansvar om at blive bevidst om sin egen rolle i forskellige omstændigheder. Det er i dette møde mellem struktur, individ og teknologi, vi befinder os.

Uanede kommunikationsmuligheder
Fremtidens verden med uanede og konstante kommunikationsmuligheder skaber og kræver helt nye former for arbejdsgange og strukturer. Projektarbejdet har allerede nu vundet indpas i et utal af forskellige virksomheder, og anerkendelsen af tværfagligt samarbejde bliver i højere grad anvendt inden for virksomhedernes mure.

Mange steder er der sket en udjævning af virksomhedsstrukturen, der gør, at spændet mellem det strategiske, taktiske og operative plan i virksomheden er blevet mindre.

Konsekvensen af projektarbejdets er for os at se, at medarbejdernes individuelle kompetencer bliver sat på prøve. Evnen til at tilpasse sig forskellige roller og indordne sig i skiftende strukturer er blevet vital.

I fremtidens virksomhed er rygraden stadig den samme; der er stadig mål, der skal nås, der er stadig der er en ledelse, selvom den til tider er usynlig, der er stadig økonomi- og HR-afdelinger.

Omskifteligt netværk af hierakier
Lidt overordnet mener vi, at klassiske hierarkiske struktur vil blive erstattet af et omskifteligt netværk af hierarkier. Kombination af de faste elementer og mere flydende dynamiske substrukturer udgør fremtidens kontor.

En konsekvens af ændringen i organisationsstrukturen vil være forståelsen af, hvad en leder er. På sin vis vil de gamle roller fortsat eksistere, lederne vil strukturere, organisere, uddelegere og samle trådende. Men ledelsesrollen vil være afhængig af, hvilket projekt eller sågar i hvilken given fase af et projekt man befinder sig.

Det bedste ud af medarbejderne
Der vil stadig findes en fast ledelse, der skaber visionerne og tilrettelægger strategierne for virksomheden, men i fremtidens kontor vil lederne være nede på ”medarbejderniveau”, sidde på afdelingskontor med dem og fungere mere som en strategisk leder end en reel leder.

Øget projektarbejde vil gøre, at det i praksis er andre end de overordnede ledere, der fungerer som ledere. For os at se bliver det vigtigt midt i alle disse omskiftelige konstruktioner, at de der reelt, og de, der fungerer i virksomheden, kan tilgodese et behov for stabilitet og tryghed hos nogle medarbejdere.

Fremtidens effektive leder søger at få det bedste ud af sine medarbejdere, dette betyder at have en fornemmelse for hvilke arbejdsopgaver, der passer bedst til den enkelte og søge at opnå det givne resultat ved at uddelegere passende arbejdsopgaver.

Det er vigtigt, at de fysiske ramme for virksomheden underbygger forskellighed i arbejdsopgaver og medarbejdernes individuelle tilgange.

Organisationen i vores case

I vores case med en ministeriel informationsafdeling kan denne afdeling ses som en fortløbende projektgruppe. Deres primære projekt, som er optimal repræsentation af ministeriet udadtil, vil ikke holde op foreløbig, og gruppen er derfor samlet fysisk i en afdeling. Sammenlignet med andre og større afdelinger i ministeriet optræder denne projektgruppes leder her både som afdelingsleder, projektkoordinator og aktuel projektleder. Han indgår dog samtidigt som menigt projektmedlem i andre tværgående projekter.

Generelt har ministeriets større afdelinger en dobbelt ledelse bestående af en projektkoordinator, samt en administrativ leder. Disse har blandt deres medarbejderskare en række projektledere, der bliver ansvarlige for gennemførelsen af de enkelte projekter. Den 'pool' af arbejdskraft, der kan trækkes på til det enkelte projekt, inkluderer også projektlederne, der derved indtager flere roller.

I projektarbejdet vil sekretærer blive involveret med det samme, men samtidigt få stillet en meget klar opgavebeskrivelse og definition af deres rolle i gruppen, som primært vil være opsamlende og støttende.

Stærkt samarbejde
I tillæg ser vi, at fx hele ministeriet som en deleressource har tilknyttet en professionel proces-coach, som arbejder 'on-call'. Det er en person, der står udenfor 'afdelingshierakiet' og kan rekvireres af såvel ledere, som ansatte på alle niveauer.

Ministeriet vil være en organisation med fokus på udvikling af netværk. Internt vil det komme til udtryk gennem et stærkt samarbejde mellem projektlederne i forhold til at finde de rette folk til hvert projekt. Dette stiller krav til, at hver projektleder er god til at definere krav til de personaer, der skal indgå i det enkelte projekt, men giver samtidigt en god videndeling på det personlige kendskab til medarbejdere, samt kontakter.

Til styrkelse af de eksterne netværk kan man desuden forestille sig, at man i hver afdeling vil have en eller flere personer i jobrotation i eksempelvis andre ministerier eller offentlige kontorer i længere perioder, såsom et halvt år. Samtidigt med at få en ekstern person ind i en periode, vil man også få en medarbejder retur med nye ideer og synsvinkler.